Wertorientiertes Prozessmanagement
Prozesse im Digitalzeitalter
Wertorientiertes Prozessmanagement
Entwicklung von innovativen und durch digitale Technologien gestützten Prozessmanagementkonzepten zur wertorientierten Unternehmensführung. Kernaufgaben des Wertorientierten Prozessmanagements sind die Identifikation, Definition und Modellierung von Prozessen, deren Umsetzung und Ausführung, Überwachung und Steuerung sowie eine kontinuierliche Verbesserung und Innovation.
Exploration
Auch wenn digitale Technologien traditionelle Geschäftsmodelle bedrohen, so fällt es Organisationen schwer, die sich daraus ergebenden Chancen zu erkennen und zu nutzen. Man benötigt daher Innovationsprozesse, die speziell auf die Möglichkeiten digitaler Technologien zugeschnitten sind. Solche Prozesse entwickeln wir in unserer Forschung. Daneben gilt, dass Organisationen künftig ihren Fokus stärker auf die Exploration neuer Möglichkeiten (Opportunity Management) legen müssen, um in der wettbewerbsintensiven digitalen Wirtschaft mit kurzen Produktlebenszyklen zu bestehen. Gleichzeitig dürfen sie das bestehende Geschäft nicht vernachlässigen – ein Fehler, den etliche Organisationen gemacht haben. Die Fähigkeit, das bestehende Geschäft effizient abzuwickeln und gleichzeitig neue Möglichkeiten zu explorieren, nennt man Ambidextrie. In unserer Forschung erarbeiten wir hierfür praxistaugliche Konzepte mit Prozessbezug.
Daten
In der digitalen Wirtschaft fallen mehr Daten an als jemals zuvor. Dies ist eine Chance für Wissenschaft und Praxis. Im Prozessmanagement lassen sich Daten nutzen, um die Leistung von Prozessen zu messen und zu prognostizieren. Dadurch lassen sich positive und negative Abweichungen bereits vor ihrer Entstehung erkennen und steuern. Gleichzeitig lassen sich Ereignislogs generieren, die wiederum zentrale Grundlage für Process Mining sind. Neben der Analyse und Vorhersage der Prozessleistung liegt ein Schwerpunkt unserer Arbeit im Datenqualitätsmanagement von Ereignislogs.
Kontext
Das Prozessmanagement folgte lange Zeit einem One-size-fits-All-Ansatz. Entsprechend wurde der organisationale Kontext, in den Prozessmanagement eingebettet ist, vernachlässigt. Dieser umfasst jedoch die Eigenschaften relevanter Prozesse sowie inner- und außerbetriebliche Faktoren. In der digitalen Wirtschaft agieren viele Organisationen zudem in mehreren Kontexten gleichzeitig. In unserer Arbeit beschäftigen wir uns daher mit der Gestaltung kontextsensitiver Prozessmanagementkonzepte sowie mit speziellen Kontexten wie Smart Services, Digitale Produktion und Digitale Innovation.
Netzwerke
Seit langem weiß man, dass Prozesse miteinander verflochten sind. In der digitalen Wirtschaft bilden sich zunehmend organisationsübergreifende Prozessnetzwerke. Prozessabhängigkeiten wurden bislang primär für beschreibende Zwecke verwendet z.B. für die Modellierung von Prozessarchitekturen. Für Zwecke der Entscheidungsfindung wurden Abhängigkeiten bislang kaum genutzt, weswegen wir uns in unserer Arbeit intensiv damit auseinandersetzen. So bauen wir Methoden für das Prozessportfoliomanagement sowie für die Prozesspriorisierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten.
Wandel
Eine zentrale Aufgabe des Prozessmanagements ist die Prozessverbesserung und -innovation. Aus diesem Grund arbeiten wir an Methoden der systematischen Prozessverbesserung. Dazu gehören einerseits Methoden der Prozessindustrialisierung entlang der Dimensionen Automatisierung, Flexibilisierung, Standardisierung und Sourcing sowie andererseits Methoden der digitalen Prozessinnovation, in denen die Einsatzpotenziale digitaler Technologien genutzt werden, um bestehende Prozesse zu verbessern oder um Prozesse für neue „jobs to be done“ zu entwickeln.
Individuen
Das digitale Zeitalter verändert nicht nur, wie Kunden und Organisationen interagieren, sondern auch welche Erwartungen Mitarbeiter an Prozesse und deren IT-Unterstützung haben. In unserer Arbeit ist daher die Perspektive des Kunden zentral. So nehmen wir mit der Omnikanal- und Customer-Journey-Analyse eine Outside-In-Perspektive auf Prozesse ein, erarbeiten Heuristiken für kundenorientierte Prozessgestaltung und untersuchen die Möglichkeiten des Internets der Dinge. Zudem analysieren wir abweichendes Verhalten in Prozessen (Process Deviance) und entwickeln Werkzeuge für dessen Erkennung und Steuerung (z.B. mittels Digital Nudging).
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Unsere Tätigkeiten
Das Kernkompetenzzentrum FIM beschäftigt sich mit relevanten Realweltproblemen sowohl in öffentlich geförderten Grundlagenforschungsprojekten als auch in angewandten Forschungsprojekten mit Praxispartnern. Dabei erarbeitet es gemeinsam mit seinen Partnern einzigartige und neuartige Lösungen auf Basis seiner Einblicke in den aktuellen Stand der Forschung, seiner praktischen Erfahrung sowie der Interdisziplinarität und Begeisterung seines Teams. Ausgewählte Projekte sind:
- eBPM (2018-2020):
Entwicklung von Workshop-Modulen zum Thema innovatives Busines Process Management - HEINZ-GLAS (2016-2020):
Prozessanalyse und Auswahl eines ERP-Systemanbieters sowie anschließende Begleitung der Systemeinführung - KEBAP (2018-2019):
Entwicklung eines agilen BPM-Systems zur Unterstützung KPI-basierter Echtzeitüberwachung
- Smart Devices in der Produktion (2017-2019):
Entwicklung einer Middleware zur Vernetzung von Produktionsteilnehmern wie Mensch, Maschine und produktionsnahen IT-Systemen über Smart Devices
- Carl Zeiss (2018):
Digital Progress Assessment – Entwicklung und Umsetzung einer Bewertungsmethodik zur Messung des Fortschritts bei digitalen Angeboten/Services
- Carl Zeiss (2018):
Ende-zu-Ende-Analyse des Digitalisierungspotenzials des Order-to-Ship-Prozesses - Bayerische Bereitschaftspolizei (2016):
Wirtschaftlichkeitsanalyse für ein mögliches Logistikzentrum der Bayerischen Polizei und Justiz
Wissenschaftliche Publikationen
Zu diesem Kompetenzbereich haben wir folgende Forschungsarbeiten in wissenschaftlichen Zeitschriften und bei internationalen Konferenzen veröffentlicht:
Building an Ambidextrous Organization : A Maturity Model for Organizational Ambidexterityin: Business Research, 2020 | Stelzl, KatharinaRöglinger, MaximilianWyrtki, Katrin | |
Customer-centric prioritization of process improvement projectsin: Decision Support Systems, 2020 | Kreuzer, ThomasRöglinger, MaximilianRupprecht, Lea | |
Machine Learning in Business Process Monitoring : A Comparison of Deep Learning and Classical Approaches Used for Outcome Predictionin: Business & Information Systems Engineering, 2020 | Kratsch, WolfgangManderscheid, JonasRöglinger, MaximilianSeyfried, Johannes | |
An Exploration into Future Business Process Management Capabilities in View of Digitalization : Results from a Delphi Studyin: Business & Information Systems Engineering, 2020 | Kerpedzhiev, GeorgiKönig, Ulrich MatthiasRöglinger, MaximilianRosemann, Michael | |
Quality-Informed Semi-Automated Event Log Generation for Process Miningin: Decision Support Systems, 2020 | Andrews, Robertvan Dun, Christopher G. J.Wynn, Moe T.Kratsch, WolfgangRöglinger, Maximilianter Hofstede, Arthur H. M. | |
Managing Agile Business Processes at N-DECT – Development of a Process-Aware Information System for Agile Business Processesin: vom Brocke, Jan: BPM Cases. Band 2, Springer, Berlin, Heidelberg, 2020 | Geiger, JensJablonski, StefanPetter, SebastianPüschel, LouisRöglinger, Maximilian | |
Capturing Smart Service Systems : Development of a Domain-specific Modeling Languagein: Information Systems Journal, 2019 | Huber, RoccoPüschel, LouisRöglinger, Maximilian | |
How to Exploit the Digitalization Potential of Business Processesin: Business & Information Systems Engineering, 2018 | Denner, Marie-SophiePüschel, LouisRöglinger, Maximilian | |
Conceptualizing Business-to-Thing Interactions : A Sociomaterial Perspective on the Internet of Thingsin: European Journal of Information Systems, 2018 | Oberländer, Anna MariaRöglinger, MaximilianRosemann, MichaelKees, Alexandra | |
Data-driven Process Prioritization in Process Networksin: Decision Support Systems, 2017 | Kratsch, WolfgangManderscheid, JonasReißner, DanielRöglinger, Maximilian | |
Value-based Process Project Portfolio Management : Integrated Planning of BPM Capability Development and Process Improvementin: Business Research, 2016 | Lehnert, MartinLinhart, AlexanderRöglinger, Maximilian |
Neben seiner Projekttätigkeit engagiert sich das Kernkompetenzzentrum FIM, um den Wissensaustausch mit Kollegen*Innen aus Forschung und Praxis zu fördern. Ausgewählte Aktivitäten sind:
- International Conference on Business Process Management (BPM), Vienna, 2019: PC Chair Track “Management”
- European Conference on Information Systems (ECIS), Uppsala, 2019: Track Associate Editor “Modelling and Managing the Digital Enterprise and its Business Processes“
- International Conference on Business Process Management (BPM), Sydney, 2018: Senior PC Track „Management“
- European Conference on Information Systems (ECIS), Portsmouth, 2018: Track Co-Chair „Business Process Management“ zusammen mit Jan vom Brocke (Universität Liechtenstein) und Michael zur Muehlen (Stevens Institute of Technology)
- International Conference on Information Systems (ICIS), Seoul, 2017: Associate Editor im Workshop „Business Process Management – Digital Innovation and Business Transformation“
- Internationale Tagung Wirtschaftsinformatik (WI), St. Gallen, 2017, Associate Editor im Track „Thought Leadership in Digital Transformation“
- European Conference on Information Systems (ECIS), Guimaraes, 2017: Track Co-Chair „Business Process Management“ zusammen mit Michael Rosemann (Queensland University of Technology) und Jan vom Brocke (Universität Liechtenstein)
- International Conference on Business Process Management (BPM), 2017, Program Committee
- International Conference on Information Systems (ICIS), Dublin, 2016: Associate Editor im Track „Information Systems Design and Business Process Management“
- DIGIT Digital Disruption and Transformation für Banken & Versicherungen, Frankfurt, 2017, Komoderation mit Hans Ulrich Buhl und Henner Gimpel